信任就像一场舞蹈 学习这些步骤，成为更出色的领导者

发布时间：2025-06-19 15:05:00  浏览量：2

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要在办公室生活中顺利前行，我们需要平衡脆弱感与坦诚反馈。偶尔冒犯到别人也完全没关系。

信任是领导力的基石。它决定了你与同事及团队成员互动的质量，也影响着你们共同产出的成果水准。信任支撑着冒险、创新、协作、信息共享、革新与成长。信任（正如金钱或爱）让世界运转——直到它不复存在。拥有信任文化的组织能释放潜力；缺乏信任的组织则会出现创造力受限、参与度下滑、产出质量下降以及一系列负面结果。

信任的建立依赖于多种因素。作为管理者，同事和下属希望能够信任你的决策，信任你在关键时刻能挺身而出、保护团队成员，能洞察机遇与风险、做出艰难抉择，并始终以组织和员工的整体利益为先。

但信任的内涵远不止这些。它具有深刻的关系属性与互惠性，涉及分享信息、观点、信念，乃至偶尔的即兴想法和个人感受。这不仅限于你作为领导者的身份或所采取的行动，而涉及他人如何认知你这个人。当人们能自在表达自我、走出舒适区时，信任便会生根发芽。他们会了解彼此的内在完整性、性格、价值观与特质。达到这种深层信任并非易事：了解他人与被他人了解，意味着我们必须首先放下那些有意或无意设下的心理屏障。

请思考几个问题：你上一次犹豫是否要向同事表达自己的观点，是在什么时候？你是否曾经对某个议题——比如一项工作挑战，或某位参与重要项目的同事的表现——保留了真实的感受？你是否习惯于对他人隐藏自己内心深处的想法、情绪、创意、知识或信息？如果你对其中任一问题的回答是“是”，那么，信任的缺失很可能是你选择保留的原因。

同样，请再想想：他人在你面前是否感到安心，可以敞开心扉？你是否因为担心他人与自己三观不合，而不愿意真正接纳他们？即使你鼓励他们坦诚表达，他们是否依然觉得难以对你说实话？在这种互动中，信任依旧扮演着决定性角色。

每个人都有自己的边界，而我们如何设定和管理这些边界，也影响着彼此间的信任水平。边界是身份的延伸，是我们与他人之间保持距离、决定何时开放或封闭自我的一种方式。边界可以是封闭的堡垒——用来抵御评判或攻击；也可以是有渗透性的“屏障”——允许他人有限地接触我们的内心世界，包括那些我们并不会轻易分享的想法和感受。当然，要做到这一点，你得敢于示弱。让他人进入我们的内心，意味着我们将面临被批评、被拒绝，甚至被利用的风险。

决定分享多少自我、保持多大距离，是领导力的关键命题，却并非易事。我们往往在不知不觉中建立起防御机制。多数人都厌恶负面情绪或冲突，因此选择回避或划清界限。我们压抑情绪，或用幽默掩盖尴尬，以逃避复杂或令人不适的局面。

这种复杂性与不适感，本就是领导力的一部分。随着职位提升、责任加重，我们越来越容易置身于让人感到脆弱的情境，面临审视、评判甚至攻击。尽管我们并不想变得封闭或充满戒心，但回避机制往往自动启动，成为自我保护的第一道防线——我们的“韧性前沿”。

来看以下对话案例：

马克是某大型企业的销售副总裁，正在与下属丽莎交谈。

马克：丽莎，我们本季度遇到了一些问题，你觉得有什么需要说的吗？

丽莎：你也知道，卢森堡的那笔交易最后时刻告吹了，我们实在没有足够的资源。

马克：我老是听到“资源不足”的抱怨。我们薪资优厚，业绩好时还有丰厚奖金。如果有人连一点辛苦和压力都扛不住，那我们可能就需要换人了。

丽莎（强调）：是结构性问题。团队严重超负荷运转，这当然影响了投标质量。

马克（轻笑）：丽莎，我们都很忙。你不必扮演受害者，我每天也没闲着。

丽莎（难以置信）：所以你觉得我们该更努力工作？

马克（语气缓和）：我只是想说，我不能接受丢掉这么大的订单。

丽莎（更坚定）：你说的不止这些，马克。你是在把责任推给我的团队，而这笔交易从一开始就注定不可能成功——我们被架到了失败的边缘。

马克：哦，为什么怪在我头上？我怎么让你们注定不可能成功了，丽莎？

丽莎：你把所有投标都一股脑地丢给我们，根本不加筛选。对你来说，每一单都是机会；但对我们来说……起码有一半纯属浪费时间。我们心知肚明，你也一样，可你还是一味地加码。

次日，丽莎向人力资源部递交了辞职信，并抄送马克。

这段对话原本是一次绩效管理谈话，但很快演变成了一场自我保护的博弈，主要目的变成了归咎于他人，以卸下自身责任。整段对话充斥着防御性言辞，目的在于维护讲话者的自尊与能力形象。

马克和丽莎都无法接纳或理解对方的观点，因此陷入了难以打破的防御性互动。马克的开场白（“你觉得有什么需要说的吗？”）显得生硬，可能带有居高临下和不信任的意味，听起来像是校长在质问某个心怀鬼胎的学生，这很容易立即激发丽莎的防御心理。而丽莎的回应则是压抑负面情绪，同时像向马克合理化解释（“我们实在没有足够的资源”）来回应，以避免冲突。

马克随后做出笼统指责（“人们太懒惰”），并可能将自己的不安情绪投射到他人身上（“别当受害者”）。丽莎继续用合理化解释回应，而非探讨马克的话中是否存在合理成分（“也许他们看似懒惰是因为积极性严重受挫”）。马克的投射可能源于自身的困惑，也可能是对上级压力的一种情绪转移。

马克试图将对话拉回正题（“我不能接受丢掉这么大的订单”），但此时丽莎的情绪已被彻底点燃，并指责马克让团队注定失败。通过将责任转嫁给马克，她减轻了自己对结果的责任负担，并从中获得某种心理满足。

并非所有绩效管理对话都如此直白。大多数高管会更加擅长掩饰自己的攻击性和防御性，因此这类回应有时看似“无辜”。例如，“我怎么让你们注定不可能成功了，丽莎？”这类提问可能看似是出于好奇，但在缺乏信任的语境中，它更可能被理解为一种防御性反问——一种责任的推卸。缺乏信任会影响人们对言辞的解读。有趣的是，越是隐蔽的攻击性，人们越容易觉得自己“讲道理”。但这其实是一种自我欺骗，因为，即使高度掩饰情绪，他人也通常会感知到。

对话非但没有缩小彼此的距离、建立信任与心理安全感，反而可能拉大了双方的距离。这正是“信任之舞”面临的核心风险。

最理想的情况下，这种防御性互动或许能帮助我们释放情绪、感觉好受一些，并产生某种正义感。但这些感受通常无助于提升绩效，更无法释放人际关系的潜力。这种互动已经制造了、或进一步强化了马克与丽莎之间的隔阂。对话非但没有缩小彼此的距离、建立信任与心理安全感，反而可能拉大了双方的距离。这正是“信任之舞”面临的核心风险。

丽莎和马克都是高绩效高管，那么，为什么他们会自我破坏，不去深入探寻问题根源和解决之道？答案仍是：缺乏信任。这阻碍了他们本应进行的分享、贡献、质疑与挑战，因为自我保护变得比任何东西都重要。

信任建立在向他人展现脆弱性的基础上。“脆弱性”一词在过去十年被频繁提及，通常指的是自我表露的行为，但它的内涵远不止于此，脆弱性意味着我们甘愿冒受伤的风险。每次展现脆弱，我们都有可能被拒绝、被嘲笑、或被轻视。我们需要通过展现脆弱性并承担风险，才能释放信任的潜力。在此之后，会出现一个回应的时刻——对方也可能选择展现脆弱。

我们可以将脆弱性具体理解为三种行为：

表露（Disclosure）——分享他人未知的个人信息。

反馈（Feedback）——分享你对他人的真实体验。

质疑（Provocation）——更具冲动性的行为，几乎必然会引发对方的防御反应。

通过这三种行为，我们不仅在测试彼此之间的信任本质，也有机会促成信任的增长。下面我们逐一展开说明。

1. 表露

当我们透露他人并不了解的个人信息时，需要展现脆弱性：我们将自己置于风险中，等待对方的反应。这常常会令人感到不安。我们在刚加入一个新的组织、团队或群体时，之所以往往保持沉默与谨慎，并非偶然。唯有通过表露与揭示脆弱性，我们才能打破彼此之间基于身份、权力或刻板印象的认知壁垒。当我们真诚地分享一些关于自己的故事——比如童年经历，或是此刻内心的真实感受——我们是在邀请他人将我们视为真实的人，一个同样有困扰、有渴望的个体。

在表露过程中，如果我们未被忽视或嘲笑，便能逐渐克服对审视、评判、攻击或拒绝的恐惧，从而更信任彼此的关系，并相信这种关系能够持久发展。然而，信任的深化通常需要对方的互惠式表露。信任不是单向的互动过程，而我们永远无法保证对方是否会回应我们的敞开。

事实上，在展现脆弱性与获得回应之间，往往存在一个微妙的时刻——就像你主动伸手时，却需要等待对方是否也握回来。这个意味深长的停顿正是对信任的考验：等待越久，我们对信任的质疑就越强烈。这就是表露中脆弱性的体验。

2. 反馈

诚实的反馈往往既难以表达，也难以接受，我们对被拒绝或遭到报复的担忧，会让我们有所保留。通常，我们会软化或修改反馈内容，因为我们不想伤害他人的感情，也不愿激起对方的愤怒，或者承担让对方失望的风险。你有多少次淡化了对同事表现的真实评价？有多少次为了避免对方难堪，而说了善意的谎言？比如用“谢谢，丽莎，干得不错”代替“丽莎，这总体不错，但我感觉这些地方还是有些不完整”；或者用“我理解你的担忧，马克”代替“我理解你的担忧，马克，但你的语气让我感到紧张和不安”。

很少有人真正喜欢给出或接收带有批评性质的反馈，但实时的、双向的反馈机制正是信任建立的关键之一。

3. 质疑

如果说反馈已经够让人难受，那么质疑就更令人煎熬，它需要极大的脆弱性和勇气。这也是建立信任最容易出问题的环节。正如前文所述，提出尖锐或具有挑战性的问题对大多数人来说并非易事，并很容易激起各种防御反应和行为。质疑意味着进入他人的个人空间和心理边界，对方可能因觉得被侵犯或攻击而不愿表露，最初的反应可能充满防御性。

然而，如果我们想挖掘人际关系的潜力，就必须持续检验、审视和挑战彼此。向前迈进意味着不断质疑假设与信念。当然，出于挑衅的目的去提问，比如故意刁难同事或争权夺势，与为推动协作、实现共同目标而提出尖锐问题，这两者存在本质区别。后者可能需要时间让对方消化这些质疑的内容。而马克和丽莎未能做到这一点，也许就是问题的根源——最终丽莎提出了辞职。

想象你是一艘撞上冰山的船的船长。如果你像船员和乘客一样恐慌尖叫，只会让情况变得更糟。

这些互动就像是一场持续上演的“舞蹈”：脆弱性被展现、体验、回应，并在此基础上成为信任的基石。信任正是在人们展露脆弱后的那一瞬间开始建立的——这就是我们称之为“信任之舞”的原因。

一旦信任建立，谨慎行事的诱惑便会悄然而至，且令人沉溺。当我们与某人合作顺利，并彼此取得信任时，往往不愿打破现状。但风险在于，我们可能因过度追求“安全”而忽视了关系对“真实”的需求——这正是信任开始被侵蚀的地方。

马克与丽莎的对话本来可以变得富有建设性、富有成效，但前提是他们之间已有深厚的信任。若果真如此，他们会“信任”彼此，允许对方宣泄挫折、愤怒、困惑、恐惧、不安等情绪，以及伴随而来的防御性反应。他们会意识到，这场对话虽然不够理性，却是符合人性的。我们都珍视文明的对话，但在工作中完全排除情绪是不现实的。如果彼此之间存在信任，他们会好好谈一场“重置对话”。

试想如果马克和丽莎真的能进行那场对话。只需一句“我们重新来过吧”，就能为一次更加坦诚、开放的交流创造空间。接下来，他们需要做的是承担起自己的防御反应，或者将其收回。他们或许会不禁一遍遍地重复自己的合理化解释、幻想、移位、投射和否认。但如果他们能意识到，这些做法并不能真正释放彼此合作的潜力，就有可能跨越这些防御机制，推进对话。一场更加开放、能够建立信任的对话，也许会是这样的：

马克：丽莎，我们重新来过吧。我想说一下我昨天在会上有些防御的反应。当时我对这个季度的业绩压力挺大的，不自觉把那股压力发泄到你身上了。我也知道我有时候会用讽刺或者否认来表达这种情绪。

丽莎：谢谢你，马克。我知道我当时也挺有防备的。其实我当时真的很生气，只是想找个理由来说服自己我们为什么会丢掉那个订单。团队的表现确实不够好，我觉得主要还是因为大家的动力不足。我确实有责任，但有些事情也不是我一个人能控制的，然后我就把情绪发泄到你身上了。

允许他人瞥见你真实的内心，包括你的情感与人性，有助于建立更紧密的连接，以及更深的信任。但你需要选择表露的内容和程度：过度表露可能削弱你的权威，有时环境也会要求你与他人保持一定距离。

领导力在于通过自我认知与洞察，判断何时需要展现脆弱性，何时更应保持距离——为了适应情境需求，你需要收放自如地管理自己与他人的感受、想法和情绪。但讽刺的是，适当的克制和保持距离，反而能赢得他人的信任。这个信息对管理者来说尤为重要：你可能需要消化下属的焦虑，同时管理好自己的情绪。马克正是因为没有做到这一点，才将来自上级的焦虑转嫁到了下属丽莎身上。

与表露、反馈和质疑一样，“情绪容纳”与“承受焦虑的能力”也是领 导力的关键。想象你是一艘撞上冰山的船的船长。如果你像船员和乘客一样恐慌尖叫，只会让情况变得更糟。克制情绪、承受矛盾，能为他人提供表达感受的空间——这也是建立信任的一部分。

这一切都非易事，但本就该如此。身居高位注定充满挑战。然而，将领导力与信任视为复杂的“关系之舞——动态变化而非静态固化的互动——正是领导者开始学习与成长的起点。

本文翻译自I by IMD，中文版本仅供参考。 点击“阅读全文”，获取英文原版。

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