永动机文化丨顶级领导力，重在「赋能」

更新时间：2024-11-21 09:47  浏览量：80

真正的领导力，关注的重点并不在领导者本身，而在于如何高效释放他人的潜能。

一、从管理到领导

管理侧重于通过计划、组织、协调和控制等职能来确保任务的完成和秩序的维持。而领导则更强调引领团队朝着一个共同的愿景和目标前进，激励和鼓舞成员超越自我，发挥出更大的潜力。例如，传统管理者可能注重对员工工作流程的监督和纠正，而赋能领导者会更多地关注如何激发员工对事业的热情，像苹果公司的乔布斯，他不仅仅是管理苹果的运营，更是以其独特的领导魅力和前瞻性的理念引领团队创造出具有变革性的产品，改变了整个科技行业的格局。

二、从人员到人才

过去可能只是将员工视为完成工作任务的人力，而在赋能领导力下，将员工视为具有无限潜力的人才。这意味着领导者要关注员工的成长与发展，挖掘他们的独特才能并加以培养。比如谷歌公司为员工提供了大量的学习资源、内部培训课程以及允许员工有一定比例的时间用于自主探索创新项目，将普通员工逐步培养成在技术、管理等多方面的专业人才，从而为公司的持续创新和发展提供源源不断的动力。

三、从灌输到聆听

传统的管理方式往往是自上而下地向员工灌输知识、理念和任务要求。而赋能领导力倡导领导者要积极聆听员工的声音，了解他们的想法、需求、困惑和建议。例如在团队会议中，领导者不再是一味地讲述自己的观点和计划，而是先让员工分享他们在工作中的体验和对项目的看法。这样可以让领导者获取更多来自一线的真实信息，同时也让员工感受到被尊重和重视，增强他们的归属感和工作积极性。

四、从命令到启发

命令式的领导风格是直接下达指令让员工执行，员工往往处于被动接受的状态。而启发式的领导则是通过提问、引导等方式激发员工的思考和创造力。例如，在面临一个新的市场推广难题时，赋能领导者不会直接告诉市场团队该怎么做，而是通过提问如 “我们的目标客户最渴望得到什么？”“哪些推广渠道是我们尚未充分利用但有潜力的？” 等问题，启发团队成员自己去分析问题、寻找解决方案，这样得出的方案往往更具创新性且员工执行起来也更有动力。

五、从抓制度到抓日常

制度固然重要，它为企业运营提供了基本的框架和规范。但赋能领导力更注重在日常工作中对员工的影响和引导。领导者要深入到日常工作的细节中，通过以身作则、即时反馈等方式塑造良好的团队文化和工作氛围。比如，领导者可以在日常的工作交流中强调诚信、合作等价值观，而不是仅仅依靠制度条文来约束员工的行为。在日常工作中及时表扬员工的优秀表现，对存在的问题及时给予建设性的反馈，这样能让员工在潜移默化中养成良好的工作习惯和职业素养。

六、从管人员到管效能

以往的管理重点可能放在对人员的管控上，如考勤、任务分配等。赋能领导力则聚焦于提升团队的整体效能。这意味着领导者要关注如何优化工作流程、合理配置资源、促进团队协作等以实现更高的产出。例如，通过引入敏捷项目管理方法，打破部门壁垒，让不同专业背景的员工组成高效协作的项目团队，领导者关注的是团队整体如何快速响应市场变化，高效地完成项目任务，而不是单纯地管理每个员工的个体行为。

七、从设绩效到达目标

传统的绩效管理可能只是简单地设定一些量化的绩效指标，然后根据指标对员工进行考核。赋能领导力下的绩效管理更注重将绩效与团队和企业的目标紧密相连。领导者要确保每个员工都清楚地了解自己的绩效贡献如何推动团队和企业朝着既定目标前进。例如，一家制造企业的目标是提高产品质量和降低成本，赋能领导者会引导员工理解他们在生产环节中的每一个操作改进、每一次成本节约的建议都与企业的总体目标息息相关，而不是仅仅关注个人的产量、工时等孤立的绩效指标。

八、从授到权到授对权

授权不仅仅是将权力下放给员工，更重要的是要授予合适的权力。这需要领导者对员工的能力、岗位需求以及项目任务有深入的了解。例如，在一个软件开发项目中，对于有丰富经验的程序员，可以授予他们更多的代码架构设计和技术选型的权力；而对于新入职的程序员，则可以先授予他们一些模块开发和代码编写的基础权力，并随着他们能力的提升逐步扩大授权范围。这样可以确保权力与责任相匹配，员工能够在自己能力范围内有效地运用权力，同时也避免因权力过度或不当授予而带来的风险。

九、从我独大到团队观

传统领导模式可能存在领导者个人权威过重，决策等多方面过于集权的情况。赋能领导力倡导建立团队观，强调团队成员的共同参与和协作。领导者要认识到团队的智慧和力量大于个人，积极鼓励团队成员参与决策、分享知识和经验。例如在一些重大项目决策时，召集团队成员进行头脑风暴，充分听取不同的意见和建议，根据团队的综合意见做出决策，并且在项目执行过程中，让每个成员都能看到自己在团队中的价值和作用，共同为团队的成功而努力。