经商之道|《谁说大象不能跳舞》
发布时间：2026-01-16 09:40:08 浏览量：5
IBM是谁
IBM成立于20世纪早期，老沃森合并了几家小公司，成立了“国际商用机器公司”。
刚开始，IBM业务范围包括广泛而不相关的系列产品，从刻度尺、奶酪切片机，到钟表和打字机不一而足。
老沃森退下来后，由其儿子小沃森接替其父，担任公司CEO，IBM公司巨变就是从小沃森开始的。
当时，电脑是一个庞大需要占满一间房间的机器，功率不够，可靠性差，价格昂贵。
小沃森看到了集成电路发明的意义，下大赌注带给了市场新产品S/360，该产品现在知道的人已经不多了，简言之就是重新定义了CPU、主板和全兼容电脑。
该产品影响力不亚于微软windows操作系统对个人电脑影响以及苹果iPhone手机对智能手机产业的影响，S/360产品一面世即受到消费者热捧。
毛利润以60%的速度增长，为IBM公司带来了惊人的利润，让IBM辉煌了30年无敌手，员工有着奢华的待遇，也一度被作为美国的骄傲和财富，其实验室走出的诺贝尔奖得主比大多数国家拥有的都还要多，一直是众多信息技术产业的源头和基地，关系数据库、网络硬件、网络软件、UNIX处理器等等牛叉的技术都是IBM研制的。
危机埋下
所谓福兮祸所伏，长期的辉煌，导致IBM形成了一种没有竞争压力的公司文化，公司产生了一种封闭自守和自给自足的环境。
另外，美国司法部对其进行的反垄断调查，虽说最终诉讼取消，但对IBM产生了深远的影响，公司内部工作场所不允许谈论“选择一个市场”或者“从某一个竞争对手那抢走市场份额”等，生怕做大导致分拆。
于此同时，业界也在发生深远的变化，SUN和惠普等公司研制出Unix开放操作系统，各大公司纷纷为整体解决方案制造部分产品，打破了IBM的设备整体控制权。
个人电脑时代来临后，IBM仍然固守围绕主机硬件构筑产品线的思路，其个人电脑操作系统竟然由微软设计，结果由微软抓住机会发明windows操作系统，进而丧失了个人电脑时代主导权。
困难重重
一系列决策失误，导致IBM自八十年代后期业绩以惊人的速度下滑。其核心业务电脑主机年收入从90年的130亿下滑到93年的不足70亿美元。
91到93年连续三年亏损，累积达到150亿美元，仅93年一年就亏损81亿美元，员工士气低落，关于公司的战略争论不绝于耳，业界也充斥着唱空的声音。
时年79岁“高龄”的IBM，已近风烛残年，全然没有了昔日蓝色巨人的威风。
郭士纳就是在这种背景之下进入IBM的，而且他进入IBM不久，就深切的体会到IBM已经变味的文化和组织氛围：
狂妄自我，不顾客户：
美国运通公司的数据处理中心安装了一台Amdahl电脑，IBM竟然要取消对运通数据处理中心的所有支持性服务。
美国运通公司在不同国家必须使用当地的IBM管理系统，重新办理信用证明，每次都得从头开始。无法拉通。
在IBM内部，还有自己的专用词语，非IBM人事不懂意思，客户无法理解。
不仅仅主机业务，软件业务也亏损：
前电脑主机不是不受欢迎，只是在受就剩一个现金牛产品了，万一降价就更没钱的思想主导下不降价；
有软件业务但没有软件意识，所有软件都是服务于主机的，不开放，无法对第三方销售，无软件战略。
硬件一旦下滑，导致软件跟着不行。
“不”文化：
任何决策似乎都成了建议，做出决策之后，任何人可以驳回，而且不能批评与解雇，不然，就不是以人为本，就不是尊重个人。
追求“卓越”：
IBM追求卓越的文化演变成产品研发周期长，无休止的精益求精，许多在市场上已大行其道的技术，IBM早已开发出来，只不过是束之高阁。
被动挨打，责任推卸：
比如，郭士纳谈到市场份额下降得厉害的时候，下属会讲外部原因：“日立、富士通以及Amdahl同类产品的价格已经比我们低30%——40%。”；
郭士纳继续问：“那为什么我们不降低价格，以避免他们像打鼓一样的打击我们呢？”而回答是“这会造成我们在最需要利润的时候丧失大量收入和利润。”
人多为患，机构僵化：
在IBM每个级别的部门都存在冗员问题。其权力结构非常僵化，人员流动困难。
系统纷立，各行其是：
仅在欧洲，IBM就拥有142个不同的财务体系。当时，IBM拥有128个首席信息官（现在，IBM只有一个）；IBM共有339种不同的客户满意度调查，各产品线都有广告部门，聘用不同广告机构，导致IBM各广告设计用词和标识各不相同。
合作困难，互相倾轧：
郭士纳初到IBM时，就发现IBM的一个硬件事业部，在没有事先通知公司的软件事业部的情况下，就和Oracle公司——IBM的一个软件业务领域的竞争对手私自签订了合约。
IBM的产品销售人员向来就有互相之间争夺客户传统，他们通常会诋毁IBM的其他产品。
官僚割据，执行不力：
郭士纳偶然发现，欧洲区的员工收不到他定期寄发给全世界的IBM员工的电子邮件。
原来是欧洲区的总负责人拦截了发送的信息。当郭士纳问他原因时，他的回答很简单：“那些信息对我的员工不适合。”。
另一个方面，IBM的高级经理经常都是主持人，是一个头衔，而不是一个行动者。
他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。而不是深挖细节、致力于解决问题，以及身先士卒。
工资待遇拉不开差距：
待遇主要由薪水组成，奖金、股票和期权很少，导致员工不关心公司业绩好坏，反正都是旱涝保收。
过于强调福利待遇：
慷慨提供多种福利，包括养老金、医疗福利、乡村俱乐部、终生就业承诺和优越的教育培训机会。
在这样的环境中，平等和共享比高绩效导向的价值分配更重要，员工没有活力。
解决方案路线图
就是这样一种情况，巨额亏损，士气低迷，内耗严重，执行不力，郭士纳如何在短短的1年内扭亏，而三年后完成了天翻地覆的转型呢？
我根据郭士纳的自传《大象也能跳舞》，尽量从时间的顺序，去理清郭士纳的变革思路与脉络。
总的来讲，郭士纳大体上是按照以下步骤和思路进行变革的：
明确原则（明确管理原则和近三个月的任务，快赢）--释放信号（见客户，改组领导班子，统一营销部）--明确定位（定战略）--机制转变（绩效评价和分配机制）--主题变革（内部流程梳理、组织整合）--领导建设（领导班子重组，董事会改选）--完成转型。
一：明确原则
郭士纳1993年4月1日正式宣布就职，但在刚进入IBM不久，1993年3月25日，他召开了各国运营总经理电话会议，阐述自己想法，首次明确了自己经营管理的原则，并安排了一项任务，他在会上阐述的主要内容如下：
要有使命感；
要精兵简政；
对分化战略的怀疑；
员工士气问题；
他的管理哲学；
5个刚上任90天中的优先性任务：
1、冻结流动资金（确保公司活下来）
2、开发和实施关键客户战略（稳定关键客户的信心）
3、在时限内完成精简裁员的任务（削减成本，重整结构）
4、确保公司94年盈利（稳定军心）
5、开发一个中期的商业战略（以后靠啥活下来并发展）
分配了一项任务：每个分公司负责人要交给他一份10页纸的报告，报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993年-1994年的发展前景，并要求所有的人描述对IBM公司的总体看法，客户关系，销售业绩，应对竞争，长期短期商业战略。
该任务一石二鸟，一是了解情况，启发思路，再就是借机发现人才。
郭士纳阐述的管理哲学是：
1、按原则，而不是按程序管理；
2、市场决定我们的一切行为；
3、我是一个深信质量、强有力的竞争规划、团队合作、绩效工资和商业道德责任的人；
4、渴求那些解决问题并能帮助同事解决问题的人，开除政客式的人；
5、我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了，只要以非正式的方式让我知道有关信息，但不要隐瞒坏消息，不要撒谎，要在生产线以外解决问题，不要带到生产线；
6、动作要快，不要怕犯错误，即使犯错，也要因是快犯错；
7、我很少有等级观念，只要有助于解决问题，大家可以一起商量，坦率，直截了当的交流；
8、我对技术不精通，可以学习，但不要指望我成为技术专家。
到1993年9月，郭士纳进一步起草了8个原则，以电子邮件发给全体员工：
1、市场是我们一切行动的原动力；
2、从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司；
3、我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值；
4、我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力；
5、决不要忽视战略远景规划；
6、我们的思想和行动要有一种紧迫感；
7、杰出的和有奉献精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此；
8、我们将关注所有与共的需要以及我们的业务的一开展的所有社区的需要。
这是“想清楚”的一种方式——我们应按何种指导思想去行动，才能成功。
二：释放信号
紧接着，郭士纳在会见公司元老、和公司高级经理、自己的哥哥见面摸底后，做了几件事情，向整个IBM传达了强烈的变革信号：
实施“热烈拥抱计划”： 50名高级经理中每个人都要在未来的3个月内至少拜访5个最大客户中的一个。
他们的直接下属也是如此。每一次拜访活动中能够递交1-2页的报告，可以直接交给郭士纳，或交给解决问题的人。这传达了“服务客户”的理念。
93年4月末，撤销管理委员会：这是IBM典型的官僚结构象征，由资深、高级别的管理者组成，管理委员会履行一些审核功能，但又无法审核，就是一个橡皮图章的官僚机构。
我想郭士纳想向IBM人传达责任、效率、快速的导向。
93年6月，成立市场营销部：建立市场营销功能，统一机构。同时传达了对市场、对竞争、对客户的重视。
在此期间，郭士纳因势利导还做了电脑主机业务降价的决策。之前电脑主机不是不受欢迎，只是在受就剩一个现金牛产品了，万一降价就更没钱的思想主导下不降价；在郭士纳果断决策降价后，加之研发的CMOS技术成功导致成本大幅下降，S/360主机重整雄风，到01年底，该产品为公司赚取了190亿美金。
三：明确定位
93年5月，郭士纳分布走访了欧洲分部，参加了客户会议，会晤业内专家和领袖。
93年7月，作了4个关键性决策：
1、保持公司的完整性（在亏损的背景下，大多数人主张将IBM分拆，郭士纳认为综合性恰恰是IBM的优势，要保持其完整性，由此衍生出“整体解决方案提供商”的定位）；
2、根本改变公司的经济模式（减少分红，削减开支）；
3、再造商业模式（梳理流程，提升产品上市周期，降低运输和采购、销售成本）；
4、出售生产不足的资产。
四：机制转变
1993年，进行薪酬绩效改革，建立业绩导向浮动的考核激励体系。
IBM原有的薪酬绩效：大家收入差距小，固定奖金，丰厚的津贴，目标以内部标杆为导向。
改革后的薪酬绩效体系：根据绩效拉开差距，根据绩效发放奖金，取消大量的津贴，目标以外部竞争为导向。
后面为了减少内部不正当竞争，强化协同，将整体的业绩作为一个很大的比重，作为对各事业部绩效考核的一部分。
五：主题变革
基于“整体解决方案提供商”，IBM需要强化协同，基于竞争和现实的问题，IBM需要极大的提升效率。因此，在管理变革方面，郭士纳又发动了一场全面业务流程再造的主题变革活动。他物色到了一位合适而出色的人选：杰里约克来领导这项变革。
这是一场自上而下的全面业务流程再造，不是循序渐进，而是全面进攻。在任何一个特定时期，都会有60多个重大再造项目同时进行。这场再造活动，主要集中在11大领域：前六大与外部关系的领域为核心启动领域——硬件开发、软件开发（后合并为产品开发部）、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务，后五大领域为内部管理——人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术。
六：领导建设
在郭士纳迫在眉睫的问题处理之后，到1993年底，郭士纳将注意力放到了领导建设方面来：团队建设、高层管理班子以及董事会建设。
1993年11月，郭士纳创建了一个“公司执行委员会”（四月底废除了管理委员会）：不能接受解决问题的委托，不能行使代表权或者为业务部门代作决策，只关注跨部门的政策问题。
建立新的董事会：原有18位，其中4位是前任主要领导，自己提出辞呈，到1994年底，完成董事会改造，变成12名董事，内部就郭士纳1人，其中8位是原来的董事，但都是新近1年左右进来。从而形成了有力、投入、有效的治理。
到1994年，他明确阐述了行为变革要求：
公司自己推出产品 -> 以客户为导向（根据客户的要求推出产品）；
以公司自己的方式行事 -> 以客户的方式行事（为客户提供真正的服务）；
道德式管理 -> 成功导向型管理；
将决策建立在秘闻和神话的基础上 -> 将决策建立在事实和数据的基础上；
以关系为导向 -> 以绩效和标准为导向 ；
一言堂（政策性统一标准） -> 百花齐放，百家争鸣；
对人不对事 -> 对事不对人（询问为何，而不是为谁）；
良好的愿望甚至比良好的行动更重要 -> 职责明确（总是能够解决难题）；
美国总部占主导 -> 全球共享；
规则导向型 -> 原则导向型；
只注重我的价值（个人主义） -> 注重我们的价值（集体主义）；
分析停顿（追求百分之百的完美） -> 有紧迫感的决策与行动（只要有百分之八十的把握）；
组织中缺乏创新 -> 学习型组织；
平衡式资金投入 -> 重点式资金投入。
1994年又建立领导标准：
1、对赢得市场的专注：对客户的洞察力；创新的思考；实现目标的动力。
2、快速执行的能力：团队领导；直言不讳；团队精神；决断力。
3、持续的动能：培养组织能力；教导/培养；工作奉献度。
4、核心特质：对业务的热诚。
所有领导集体学习三天，并制定提高领导艺术的个人规划。
1994年下半年，又简化领导标准：
1、必胜：市场——竞争——赢。
2、速度：快速而有效。
3、团队：演变成公司新的绩效系统，作为年度规划的一部分，所有IBM员工都要围绕这3个方面制定“个人业务承诺书”。
1995年2月，成立“领导集团”。
该集团的首要任务就是关注领导与改革。集团成员每年都要有几天集聚在一起，讨论公司发展战略问题，和领导艺术问题。成员资格并不建立在职称与头衔基础上，而是建立在变革的基础上。规模不超过三百人。成员没有终身制，每年都有优胜劣汰。
七：完成转型
在上述管理变革的同时，业务变革也在进行。
1994年，郭士纳描述新的业务模式：
1、技术主导型企业向服务主导型企业转型（通俗地说就是第三方服务和运营，一揽子解决方案、实施和售后维护）；
2、独立计算模式向网络化计算模式转型。
郭士纳并发动电子商务战略—“登月计划”：杀入中间件市场，1995、1996年，招聘软件专业销售人员5000名；软件重写活动，不仅实现网络化，而且能够在太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。1995年，购并莲花软件公司，1996年，购并智能管理软件公司。
1995年，支撑战略，进行组织模式变革：开始实行全球性机构改革，改变区域管理模式，打破地区分割各自为政，实行垂直管理模式，建立11个行业集团（例如：银行、政府、保险、商品流通、制造业等）和1个涵盖中小企业的行业集团。
1997年，所有的转型完成。
这里提下，99年IBM撤出应用软件市场，主要该市场客户分散，行业细分，IBM无法以这么大体量去应多繁杂的友商和客户，也会招致友商的竞争，进而损害中间件和主机生意。
最终该策略实践证明非常正确。众多应用软件厂商都成了IBM的合作伙伴。反而强劲带动了主营业务的利润增长。
翻盘的必要条件
那IBM成功翻盘的关键要素是什么？
一：不缺技术和产品
IBM只是战略重点和文化导向出了问题，而不是产品，93年公司亏损的时候，服务器、软件、服务、个人电脑等业务就有了。
用郭士纳的话讲，就是IBM原来是一只关在笼子里的雄狮，他做的，就是把狮子放逐出来，让其恢复野性并生存下去。
10年后，还是这些业务，只是有的获得了新的定位和关注，比如软件和服务，有的退了下来，比如个人电脑和应用软件市场。也即，技术和产品底子都在，而不是想要的时候从无到有构建。而且在93年，那么困难，IBM仍然启动了主机CMOS技术以便大幅度降低成本。包括90年代末提出的网络计算概念，现在读，我惊奇的发现，这不就是现在很火的云计算概念嘛！可想IBM的技术底子多么雄厚。这为战略纵深腾挪创造了得天独厚的条件。
二：能人和天才
1、把前任同事招来担任IBM 公司市场营销负责人。整合分散在各部门的广告和营销部门。统一营销网络和组织，提升营销能力。
2、丹尼，时任系统服务部门主管，该部门隶属销售部，其认为服务业务不应该是狭义的产品维护，而是代表客户利益为顾客提供服务，范围包括建构系统、确定设备、实施、管理、维护。最终，该业务成为独立部门运作后，成为IBM 强劲增长动力之一，约占总增长的80%，为IBM开创了一个蓝海市场。
3、约翰汤普森，对技术有着精湛理解，并且能将晦涩的技术语言转换成商业语言。时任IBM服务器集团负责人，郭士纳调其任软件部门负责人，软件业务强劲增长，01年收入130亿美金，仅次于微软，税前利润30亿。
三：知人善任
汤姆.墨菲，IBM CEO搜猎委员会成员，对IBM症结看的还是比较清楚的，其始终认为IBM不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性问题。
新领导人所要解决的问题，恐怕得从战略和文化层面进行改革入手，而这正是郭士纳在前两家公司任上十分擅长的。
最终，郭士纳带领IBM走出困境，任职9年间，IBM股价增长了10倍，持续盈利，成为全球最赚钱的公司之一。
郭士纳领导哲学
一：熟悉并热爱自己的事业：
不要贸然丢掉公司核心竞争力，杀入其它行业。
并购要能扣合战略需要。
客观和量化的制定战略。
资源分配符合战略。
二：战略实施：
执行才是促成战略成功的要素。
结果不是你期望的，而是你盯出来的。
打造业务流程。
战略透明，行为中强化价值观。
高绩效文化：每个人都是积极主动的；产品都是一流的；每个人都关心质量问题；拒绝失败和中庸；
三：领导魅力：
关注战略和执行；
关注高绩效文化建设；
亲自参与问题解决；
沟通信息；
有激情，精益求精；
务实；
公平公正，导向要坚决执行，一颗公心，不评价人，不散播消息；
四：大象也能跳舞：
1、公司大很重要，深度和广度可以容纳更大的投资，更大的风险。并不是大就不好，必须把大象拆解为蚂蚁。大象如果能跳舞，蚂蚁必须离开舞台。
2、业务分离，当决策跨部门时，会导致非常难决策。大公司，职能部门要统一，以便发挥规模经济效益。要围绕客户整合资源，而不是围绕产品和地域划分资源，涉及客户界面的部门要统一。
3、绩效评价和分配机制要扣合变革需要。
4、亲自参与到变革活动中。
郭士纳是谁
美国人，42年出生。
父亲职业是公司调度员，母亲做过房地产销售人员，最终成为社区大学的教学管理人员。
高中毕业后，进入达特茅斯学院，获工学学士学位，毕业后进入哈佛大学商学院深造。
65年，加入麦肯锡，一路晋升，在麦肯锡9年，成为高级合伙人。
77年，加入美国运通公司，任旅游服务集团负责人。主营运通卡，该业务有点类似于我们的信用卡，在这里，郭士纳培养了信息技术产业的战略价值观。
89年，加入RJR纳贝斯克公司，该公司是一家袋装食品公司。这也是很多人说卖饼干的竟然能让IBM起死回生的由来。实际上纳贝斯克是一家很大的公司，是美国公司百强，郭士纳任职四年间，主要致力于重组和财务运作。
93年，接受挑战加入IBM，任CEO。
杂谈
一：计算机行业特征：
传统行业一般都遵循收益递减原则，也即在市场竞争达到某个点后，为了打败竞争对手，成本投入越多，收益越减少。所以一般都会在几个竞争对手间保持一种平衡。
不同于传统行业，IT产业遵循收益递增原则，也即达到一定规模后，边际成本急剧下降，如果成为事实上的标准的话，就完全可以控制一个市场。
二：四类人：
积极采取行动促使事件发生的人（举一反三，风险应对型）
积极接受所发生事件的人（积极应对型）
对事件持旁观心态的人（消极应对型）
什么事都不关心的人（不推不动型）
三：公司与社会慈善
公司的发展需要客户和社会都强大，为社会做贡献是必须的。
总结
战略：
要看到技术革新对产业的影响，看趋势。
主业中心化，可以说是聚焦，也可以说风险巨大，那就是主业完蛋，外围业务全完。鸡蛋不要放在一个篮子里。
不要贸然丢掉公司核心竞争力，杀入其它行业。
发展困难时切勿随意分拆你的业务或公司，这将导致没有战略纵深，连回旋余地都没有。
不要病急乱投医，有时候答案就在身边，向元老和骨干请教，让大家建言并客观对待之，一是发现思路，二是发现人才。具体可以学习郭士纳的方法：让大家提供一份报告，包括但不限于顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及短期发展前景，并要求所有的人描述对公司的总体看法，客户关系，销售业绩，应对竞争，长期短期商业战略。
组织设置：
功能性部门要整合，发挥合力，类似于架构的公共模块，不要重复建设。
大公司，职能部门要统一，以便发挥规模经济效益。
要围绕客户整合资源和组织，而不是围绕产品和地域划分资源，涉及客户界面的部门要统一。
资源分配符合战略需要，最牛的人放在关键任务上。
执行：
要接触第一手信息，打仗前不要只听参谋汇报，要亲自查敌情，不要啥事都委托。
结果不是你期望的，而是你盯出来的。
打造业务流程。
组织活力：
组织没有危机感和饥饿感，是会出大问题的。要敢于打破坛坛罐罐，激活组织，倒腾起来。不要固守摇钱树不放，靠山即火山，鼎盛时期就要考虑下一波浪潮。
华为资源池还是很牛的，你业务不好，人就跑掉，看你有压力不。
做积极采取行动促使事件发生的人（举一反三，风险应对型）。
文化和氛围：
做事风格要围绕产业特点重构。风格和文化都是达成目标手段之一。
人爽是捎带的，前提是事成。
窝里斗最要不得，导向要枪口对外。
绩效评价和分配机制要扣合变革和战略需要。
行为符合价值观。
