医康养注定只能大厂独舞？看一家中小险企的另类答案

发布时间：2026-02-05 11:24:23  浏览量：1

庄子说，以道驭术，术必成。离道之术，术必衰。

何为道？从“国十条3.0”等一系列文件可以发现，看保险，就是要从国家政策与社会需求的层面看。其中，事关医疗健康和养老领域的社会痛点，无疑是最为关键的，也是极为紧迫的。看看60后70后的人口，即至未来30年间，需求有多大。

同时，近年来国家层面持续推动“健康中国”战略，《关于推动健康保险高质量发展的指导意见》等文件更是明确鼓励商业保险参与健康管理与医疗协同，通过商保机制参与覆盖预防、干预与长期管理的协作体系建设。

在这一政策与需求背景下，”医康养保”逐步成为保险业绕不开的重要方向。

的确，大型保险机构凭其资源禀赋和既有的体量优势，逐渐成为”医康养保”中的主力。但也要看到，”医康养保”本身覆盖范围广、专业深度高，尤其在专病管理、慢病管理和老年群体服务等方面，仍存在大量尚未被有效满足的现实需求。

对于中小保险公司而言，围绕特定人群、具体医疗场景展开服务与保障体系建设，成为一种现实路径。

爱心人寿，无疑是其中的一个典型。

公司紧扣社会民生真实痛点，长期聚焦专病人群、带病群体、慢病患者、有阳性指标人群以及老年群体，围绕这些人群构建保障与服务体系，其服务对象与运行逻辑，与传统以健康体为核心的保险模式相比，极具差异化特征。

根据公司披露信息显示，截至2025年底，相关项目已形成稳定的会员经营基础；特别是在针对高风险人群的专病管理上，公司已经跑通了从风险发现到医疗干预的闭环，打破了商业健康险“只赔不管”的传统困局，取得了实质性的临床突破；并创新推出了诸如智康保等产品，颇受市场青睐。

这样看，对于中小公司来说，似乎，立足特定人群，通过深度参与医疗服务与健康管理，从而推动保险主业发展，也并非是不可能的。

不过，作为一家成立不到十年的中小保险公司，爱心人寿为何一定要从康养出发？看到了什么？又为何又能一直做下来？是基于资源优势？还是说，对保险保障的逻辑有着更为独特的视角？

对于任何行业而言，需求决定一切，这是所有商业逻辑的起点。同样的，医养方向对人身险公司的重要性，首先来源于需求侧的确定性。

随着60后这一波婴儿潮人群进入老龄阶段，出现了规模庞大接近3亿的老龄人口，这个群体经济成分复杂，有公务员群体、国企职工群体、民企职工群体、新市民群体和务农人员群体，社会保障存在着明显的城乡差异、地区差异、行业差异、职业差异，这一群体老龄化带来的健康风险逐步呈现长期化、复合化特征：慢病共存、反复就医、长期用药、专病筛查、术后康复与功能维持，遂逐步成为社会层面的一大痛点，靠基本医保与传统保险，很难解决。

而且，这一需求是长期存在的。更要看到的是，慢病、就医、治疗、康复的背后，需要专业的医疗服务作为支撑。

然而，在传统保险模式在此类需求结构下，不得不承认的是，当前的保障覆盖能力，存在明显边界。

比如，主流产品聚焦健康体及次标体，而带病体专属产品严重匮乏。诚然，惠民保等普惠型保险虽覆盖带病人群，但从根本上来说，主要是依靠健康人群对非标体的转移支付。

原因，或许是带病体风险复杂、多病共患普遍，单独定价缺乏精算基础，保险公司缺乏精准风险评估与健康干预能力。

深层矛盾在于，带病体风险复杂且多病共患，传统保险缺乏医疗干预手段，导致无法进行精准的风险评估与定价。一旦健康风险由低频偶发转向高频长尾，“事后赔付”的逻辑便失效了。

这些真实存在的需求，是一个极大的社会痛点。若能解决，必然意味着极大的社会价值。当然，也意味着巨大的商业价值。

从商业端看，这样一种由专业服务激发的需求，又何尝不是一个极佳的场景。

医疗与养老需求具备长期性与高黏性，一旦进入服务链条，保险公司便有机会与客户形成持续互动关系。这在慢病时代，更为突出。

也唯有此，在一张完全崭新的棋盘上重新开始，或许才是一扫中小险企在渠道端所面临的后发劣势的最优选择。再要看到的是，这种场景的本质，是对诸多需求的汇总，而产品创新，很大程度上，也正是由需求来推动的。故而，这或许也将成为中小公司真正实现产品创新，走出独特发展道路的一个契机。

从某种程度上也解释了，为何说中小公司不能错过这一波医养机遇。这也是爱心人寿在成立之初，就将医疗健康作为一个重要发展战略的原因。

而且，从爱心自身的禀赋以及所身处的时代来看，与其说是继续走传统人身险公司“大而全”的战略，倒不如寻找一条更具深度的赛道。这也就不难理解，为何爱心人寿从最开始，就将自身战略与国家、人口发展大势紧密结合。

或许，用专业力量填补民生保障的缺口的这一选择，也在相当程度上，源于其工作用心、人际诚心、成长正心、合作同心、服务爱心的“五心”文化基因。

成立8年来，公司始终聚焦“医康养保”专业领域的保障需求，以会员经营为抓手，通过“保险+健康管理+诊疗服务”的三端模式，融合进实际的需求场景中。

如今，公司资产规模成长至近500亿；从服务少数家庭，到累计触达57万名客户，累计赔款4.4亿元，承担社会风险超1420.63亿元。

在医养方向逐步形成行业共识的过程中，真正的差异体现在进入节奏与路径选择上。

爱心人寿较早通过专业场景切入，逐步形成对医养逻辑的实践理解。

公司成立初期，通过参与长期护理保险经办与社区居家养老服务，直接进入失能照护与养老场景。

在北京市石景山区长护险试点中，爱心人寿同时承担服务实施与基金安全管理责任，通过入户走访、病历审核与异常数据筛查等方式，积累了对失能人群需求特征、服务标准与风险控制的实践经验。

这一阶段的探索，使公司逐步认识到，被动的医疗、护理要消耗大量的社会资本，如果能够和主动的、预防式的健康管理相结合，不仅仅能够增强国民的获得感和幸福感，同时也能够有效的压缩社会成本，减少医疗资源的低水平消耗，形成更加良性的社会管理逻辑。

为此，爱心人寿将业务视角从养老延伸至医疗领域，形成“医养护保”的整体构想。战略上，这被进一步明确为构建“医、康、养、保”一体化的生态竞争体系，旨在通过深度融合实现商业模式的闭环。

随着2022年引入重要股东新里程健康集团，受益于新里程覆盖全国的专业医疗资源网络，资源补齐具备了明确指向性。

在医疗合作推进过程中，爱心人寿围绕癌症、结节、骨关节、糖尿病与心脑血管等专病领域，结合院端洞察，与多地医疗机构共同打磨保障方案。

专业的服务、丰富的医疗资源，固然将大幅地丰富保险保障的内涵，但从客户实际的全生命周期规划来看，为医疗为健康融资，是不可或缺的。将三者打包的“财富管理+健康管理”保障方案，或许才是”医康养保”叙事下的战略完全体。

事实上，健康类产品，同时涉及风险共担和长期资金安排两个层面。

只有在长期结构支撑下，产品才能覆盖不同年龄阶段与不同健康状态的人群；否则，难以满足慢病与中老年人群的真实需求。成熟市场的实践亦表明，健康类产品的发展，离不开长期保障结构与资金安排的配合。

在这一基础上，将财富管理与健康管理结合起来，成为健康险走向长期化的一种现实路径。只有长期资金安排到位，健康管理才能转化为可持续运行的服务机制。

也正是基于这样的考量，爱心人寿推出了智康保和防癌险两大明星产品。

其中，智康保通过将财富规划与健康管理能力深度融合，提供全方位家庭风险管理。这一“财富管理+健康管理”形态的产品创新也得到了渠道和客户的广泛认可。

防癌险则依托结节管理体系，针对肺结节、甲状腺结节等特定风险，设计了“体检中心+保险保障+随访管理”的三位一体模式。这种通过早期筛查、精准干预与保险保障的闭环设计，提升了患者的随访依从性。

同样的逻辑也延伸到了区域市场的深耕中。

在天津，公司联合首家外商独资三级综合医院，推出了“肠安康”计划，将肠道早筛盒、无痛肠镜服务与专属保险深度整合，构建起“筛查-诊疗-保障”的闭环。

数据显示，该专病模式的线下转化率已超30%，这为后续的医疗数据深度积累与服务能力的规模化复制，奠定了坚实基础。

这种“不怕查出病，查了有人管”的模式，不仅打消了客户对侵入式检查的顾虑，更让保险服务真正走到了风险发生的前头。

医康养介入之后，保险公司不再只在风险发生后出现，而需更早进入健康管理和医疗服务过程。通过筛查、随访、规范治疗和持续管理，部分风险可以被提前发现、被延缓甚至被降低。

而且，在慢病、专病和长期健康管理场景中，单纯依赖赔付，效果有限，成本也难以控制。这时，保险的保障价值就体现在，能不能“管住”风险。管理风险，比单纯承担风险更重要。

当然也更难。

事实上，对于保险公司而言，最为重要的，或许并非是要成为一家医疗机构，而是如何组织、协调资源。

也就是说，医疗机构负责专业诊疗，健康管理机构负责日常服务，保险公司则通过产品设计、支付机制和服务规则，把这些环节连接起来，使其能够长期运行。

很明显，平台能力，就是保险公司需要具备的一种新经营能力。

为此，2025年爱心人寿推出“爱心365健康管理平台”，长期管理与追踪会员健康数据，尽可能地缩短健康风险的管理周期，实现健康问题的早发现、早诊断。

而这一经营能力，离不开科技的支撑。毕竟，要对成千上万的会员进行精细化的健康追踪，单纯依靠人力的“堆砌”，成本高昂且难以持续。

故而，爱心人寿通过在“爱心365健康管理平台”中部署AI辅助系统，协助医生团队对健康报告进行持续管理，确保了随访服务的连续性与一致性。

同时，公司力推AI智能核保与理赔系统的应用，以及依托AI代码自动生成技术的产品工厂系统，也提升了审核、产品创新的效率，让后端的保障响应能够紧跟前端医疗服务的节奏。

也正是这些技术的应用，以及新的经营能力的形成，让风险管理成为可能。

截至2025年底，在消化道、肺部等专病方向上，公司通过将早筛、随访管理与保险保障相结合，成功识别了多例早癌病例，并推动患者及时完成转诊治疗，有效降低了晚期癌症的发生风险。

的确，管理风险，比承担风险更复杂，涉及产品设计、服务运行、组织协同和长期投入。如果缺乏经营的能力和技术的支撑，”医康养保”反而容易变成成本负担，而这也更考验一家企业是否有“长期主义”的定力。

公司数据显示，2025年爱心人寿全年保费达成85.4亿元，保持稳定增长；实现利润7353.5万元，连续三年实现盈利。

这或许也表明，公司在“医康养保”赛道上，不仅跑通了模式，还具备了自我造血的能力。这种“小而美”的坚守，证明了在行业转型的阵痛期，中小险企完全可以走出一条不同于大厂的独特路径。

与其在市场竞争的红海中博弈，不如在需求的痛点中深耕。

不论是经营的能力还是不可或缺的技术，从根本上说，都是源于对专业医疗服务本质的理解与重构。只要守住这份初心与定力，中小险企就能在特定领域构建起属于自己的竞争壁垒。

这，或许才是爱心人寿给行业带来的最大启示。